De siste årene har det dukket opp en lang rekke digitale plattformer som tjener penger på å koble arbeidskraft med arbeidsbehov. Via en nettside eller en app kan folk bestille tjenester som andre kan velge å ta på seg.
Dette kan for eksempel være drosjekjøring og annen transport, renhold, oversettelser, klipping av hekken til turistguiding i fremmede byer.
Om selskapene som tilbyr denne byttehandelen tar på seg forpliktelser overfor de som utfører dette arbeidet varierer sterkt. Mange vil tvert imot forsøke å unngå forpliktelser som vil kunne gjelde alt fra regulering av arbeidstid til pensjonssparing.
Bekymringen er at dette bidrar til å skape en ny underklasse av arbeidsfolk. Er dette en reell frykt?
– Dette er foreløpig et lite fenomen i Norge, men plattformarbeid har store konsekvenser for de som jobber på denne måten, sier Fafo-forsker Kristin Jesnes.
Organisert norsk motstandskraft
I en vitenskapelig artikkel i Nordic Journal of Working Life Studies har Jesnes sett på hvordan plattformenes forretningsmodeller utarter seg på det norske markedet når det kommer til slike spørsmål.
Det norske arbeidsmarkedet har en del særtrekk målt mot ikke-nordiske land. Vi har lav arbeidsledighet, en sterk velferdsstat og en omfattende organisering. Dette er tuftet på en todeling mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Fagforeninger, arbeidsgiverforeninger og tariffavtaler – sentrum for det vi gjerne kaller den norske modellen.
Jesnes fant tegn på at mange plattformer, i møte med det norske arbeidsmarkedet, velger å tilpasse seg våre normer for ansettelser istedenfor å lene seg på arbeidskraften fra selvstendig næringsdrivende.
Dette gjelder omtrent halvparten av hennes undersøkte plattformer.
– Ett av mine funn er at institusjoner har betydning for hvilken ansettelsesform som vokser fram i plattformøkonomien i Norge. Flere plattformselskaper i Norge belager seg på marginale deltidskontrakter heller enn selvstendig næringsdrivende. Dette gir den enkelte større individuelle og kollektive rettigheter, sier Jesnes.
Press fra fagforeninger og Arbeidstilsynet er viktige forklaringer på at plattformselskaper i Norge ansetter på marginale deltidskontrakter.
– En annen begrunnelse er ønsket om være på riktig side av loven, legger hun til.
Likevel ikke «vanlige» jobber
Plattformene retter seg gjerne mot bestemte tjenester i bransjer der denne «motstanden» er på sitt svakeste:
- Yrkesområder der arbeidsfolket i liten grad er fagorganisert
- Mange jobber allerede som selvstendig næringsdrivende
- Gjennomsnittslønna er lav
Dette er deler av det norske arbeidsmarkedet forskerne derfor kaller «sprekkene i den norske arbeidslivsmodellen».
– Når plattformene tilpasser seg normene for det norske arbeidsmarkedet skjer da også dette kun delvis. Fulltidskontrakter er sjeldne. Vanligere er heller marginale deltidskontrakter, en ansettelsesform som forbindes med mye usikkerhet og lav lønn, forteller Jesnes.
Syklende streik
Et aktuelt eksempel er sykkelbud-tjenesten Foodora. Her ansetter de sine syklister, noe som gir syklistene en rekke individuelle rettigheter som feriepenger og sykepenger, og syklistene får mulighet til å forhandle og streike nettopp fordi de er ansatte.
Nå streiker de for opprettelse av en tariffavtale.
– Selv om de er ansatte, skiller jobbene seg fra tradisjonelle ansettelser. De har små deltidskontrakter, og garantert 10 timer i uka med mulighet for å jobbe mer hvis kunder bestiller mat. De har dermed varierende arbeidstid med usikker inntekt, forteller Jesnes.
I tillegg må de:
- betale arbeidsutstyr selv (mobil, mobildata og sykkel)
- har ikke noe fast arbeidssted å gå til
- forholder seg til appen som arbeidsverktøy – lang vei til ledelsen.
Nordisk effekt
Foodora-eksempelet skiller seg fra mer tradisjonelle ansettelsesformer, poengterer Fafo-forskeren. Men framveksten av marginale deltidskontrakter innenfor plattformsøkonomien er samtidig særegent for Norden, forteller hun.
Hun mener det «nordiske caset» på en god måte viser hvordan nye forretningsmodeller og plattformøkonomi formes av arbeidslivets institusjoner.
– Samtidig viser det hvordan plattformøkonomien selv former arbeidslivets aktører og institusjoner. For selv om marginale deltidskontrakter gir den enkelte tilgang på rettigheter og sosiale goder, er denne tilknytningsformen å regne som atypisk arbeid – noe som assosieres med lav lønn og dårlige arbeidsvilkår, sier Jesnes.
Motsatt kan en også tenke seg at plattformselskapene legger press på partene i arbeidslivet som må komme opp med nye strategier for å møte denne utviklingen.
– Det å organisere migranter og unge studenter på atypiske arbeidskontrakter uten et spesifikt arbeidssted kan være utfordrende for fagforeningene. Nå har Transportarbeiderforbundet klart å organisere Foodora-syklister og de jobber for å få på plass en tariffavtale. Det blir spennende å se om de lykkes og klarer å føye seg inn i rekken av andre eksempler på tariffavtaler for plattformarbeidere i Norden.
«Typisk» vs. «hybrid»
Begrepsmessig skiller Jesnes mellom dem som unngår arbeidsgiveransvar og dem som tar et (delvis) ansvar på følgende vis:
- «Typiske plattformselskap»: Anser seg for å være en nøytral «markedsplass» der forbrukere og selvstendige oppdragstakere utveksler sine tjenester. De som utfører dem anses for å være selvstendig næringsdrivende.
- «Hybride plattformselskap»: Ansetter enten på små deltidskontrakter eller opprettholder en relativ stabil relasjon til frilansere eller underleverandørers arbeidskraft.
– Fellestrekkene mellom de to modellene er variert arbeidstid og lønn, at oppdragene formidles via et digitalt verktøy som måler det meste av deres aktiviteter, at plattformarbeiderne må bidra med mye arbeidsutstyr selv og at de ikke har noe arbeidssted, forteller Jesnes, og fortsetter:
– Hybridmodellen er likevel bedre for den enkelte i og med at arbeidskontrakten gir tilgang på en rekke individuelle og kollektive rettigheter som de som er selvstendige ikke har rett på.
|
For den vitenskapelige artikkelen har Fafo-forskeren her utført kvalitative intervjuer med de øverste lederne for ti ulike plattform-bedrifter. Dette leder over i mer detaljerte casestudier av to selskaper som befinner seg i hvert sitt ytterpunkt av «typisk» og «hybrid».
Eksempel 1: «Den nøytrale formidler»
Selskapet som Jesnes har brukt som case for dem som velger å ikke ta noe arbeidsgiveransvar ser på seg selv som en ren formidler. De identifiserer seg med forretningsmodellen til det amerikanske transportselskapet Uber, men retter seg mot en annen bransje.
- De som utfører arbeidet er i den øvre delen av arbeidsmarkedet når det gjelder utdanning og kompetanse.
- Kunder, om det er firma eller privatpersoner, legger inn bestillinger av tjenester på nettsiden og får svar på 5 minutter. De som utfører arbeidet har omfattende profiler med CV, presentasjonsvideoer, og en slags karakter bygget på vurderinger fra allerede utførte oppdrag («ratings»). Blir denne for lav vil de kunne ekskluderes fra plattformen.
- Selskapet lever av å ta en andel av betalingen for utførte oppdrag. De tilbyr ingen kursing eller kompetanseutviklende tiltak ut over skriftlige retningslinjer. De som kjøper tjenester har ansvaret for å sette oppdragstakeren i stand til å utføre jobben.
- De som utfører jobben bestemmer også selv hvor mye de skal kreve i betaling per time. De fleste har en fast jobb i bunn, og har plattformarbeidet som bigeskjeft.
Eksempel 2: «Datadrevet mini-jobb»
Selskapet som Jesnes har brukt som case for dem som velger å ta på seg noe arbeidsgiveransvar er et internasjonalt firma med lokalavdeling i Norge. Det anser seg for å være et normalt firma, men som anser seg for å være «data-drevet», der teknologien, blant annet ulike algoritmer, brukes for å optimalisere arbeidsprosessene.
- Arbeidet bestilles og styres gjennom en applikasjon (app) på smarttelefonen. Oppgavene er repetitive og krever liten forhåndskunnskap eller kompetanse.
- Firmaet ansetter på veldig små kontrakter – under 15 timer i uka, men åpner for flere arbeidstimer ved ønske.
- De ansatte stiller med det meste av utstyr selv. De får betalt både per time og per oppdrag.
- Plattformen bruker ikke vurderingssystemer for hver ansatt, men er organisert i team. Gjennom teknologien har de like fullt god oversikt over hver ansatts styrker og svakheter.
|