Av Hanne Bogen og Lise Lien

Undersøkelsen fra Fafo viser at 13 prosent av sykehjemmene har hatt et lavere sykefravær enn gjennomsnittet i en fireårsperiode. Hva har disse sykehjemmene gjort for å holde sykefraværet lavt og hva kan andre sykehjem lære?

Det viser seg at sykehjem med lavt sykefravær har tatt en rekke grep. Noe av det viktigste er å kartlegge og analysere sykefraværet: hva er årsakene? Er fraværet arbeidsrelatert, og på hvilken måte? Hva kan arbeidsgiver gjøre?

Kunnskap om årsaker til sykefraværet gir et bedre grunnlag for å sette i verk egnede tiltak. Dette gjør det mulig med en mer aktiv og strukturert oppfølging, særlig rettet mot ansatte med høyt og gjentakende sykefravær. Sykehjem med lavt fravær tenker også mer helhetlig rundt sykefravær og nærvær, og ser dette i sammenheng med det kollegiale arbeidsmiljøet og tiltak for å øke mestringsfølelsen.

Les hele rapporten her: Fra fravær til nærvær

Best resultater i ideelt drevne sykehjem

Funnene i studien er dels basert på en registerstudie av sykefravær i sykehjem, dels på casestudier i åtte sykehjem fordelt på fire kommuner. I to av casestudiene inngikk ideelt drevne sykehjem, resten var kommunale. I hver av kommunene ble to sykehjem med lavt sykefravær valgt ut og kommuneledelse, virksomhets- og avdelingsledere og tillitsvalgte ble intervjuet. Også rådgivere i Nav Arbeidslivssenter i fire fylker ble intervjuet om sykefraværsarbeid i sykehjem.

Sykefraværstall fra SSB viser for øvrig at ideelt drevne sykehjem både har et lavere sykefravær enn kommunale og har også klart å redusere sykefraværet mer (i perioden 2008 til 2014).

Helse til å stå i jobben?

Direktør for arbeidsgiverpolitikk i KS, Anne-Cathrine Hjertaas, har uttalt at sykefravær ikke handler om offentlig eller privat sektor, men om yrkesgrupper og om sammensetningen av arbeidsstyrken. Men er det så enkelt?

Det er nærmest en vedtatt sannhet at pleie- og omsorgsyrket er fysisk og psykisk utfordrende. Samtidig viser våre casestudier i sykehjem at det synes mer utfordrende for noen arbeidstakere enn for andre. Det er nemlig mange gjengangere.

Gjennom kartleggingen av sykefraværet fanges ansatte opp som enten ikke har helse til å stå i full jobb, i denne type jobb, eller av andre grunner har høyt sykefravær. I slike tilfeller forsøker ledelse og ansatte i fellesskap å finne egnede løsninger gjennom ulike tilretteleggingstiltak. Lederne er samtidig tydelige på at det går en grense for tilrettelegging «når alt er prøvd». Det kan innebære at noen ansatte har blitt helt eller delvis uføretrygdet, fått redusert stillingsstørrelse eller blitt veiledet over i andre yrker. Enkelte ansatte har også, etter gjentatte ganger å ha misbrukt sykemeldinger, blitt avskjediget. Kartleggingen av sykefraværet avdekker også om ansatte opplever manglende mestringsfølelse. Det blir da iverksatt kompetansehevende tiltak for disse.

Legitimt å snakke om livsstil

Mange av våre informanter sier også at det nå er mer legitimt å snakke om livsstil med de ansatte. Flere virksomheter tilbyr kurs og opplæring i livsstilsendringer, som trening i arbeidstiden, kurs i kosthold og om livskvalitet og om hvordan håndtere smerter. Det påpekes at god livsstil, god fysikk og mental styrke er viktige forutsetning for å kunne stå i jobber som dette.

Sjekkes allerede i intervjuene

Virksomheter med lavt sykefravær er også opptatt av hvem de ansetter. Enkelt ledere tenker på sykefraværsforebyggende arbeidsmiljø allerede i rekrutteringsprosessen. De benytter intervjuene ikke bare til å kartlegge faglige kvalifikasjoner, men stiller også spørsmål om søkernes holdninger til arbeid og sykefravær. De foretar også grundige referansesjekker av søkerne.

Ledere som tør å lede

Tidligere ble sykefravær oppfattet som en privatsak.  Med den partssammensatte IA-avtalen (avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv) har det blitt mer legitimt å ta tak i sykefravær, både generelt og for den enkelte ansatte. I avtalen ligger at det skal innføres klare oppfølgingsrutiner. Ansvarliggjøringen av ansatte har også blitt tydeligere. Det formidles at sykefravær har betydning for både tjenestekvalitet og arbeidsmiljø og at vikarer, som ofte er ufaglærte, er dårlige erstatninger for dem som er borte.

Tydelighet, tilstedeværelse og handlekraft synes å være treffende karakteristikker for lederne i sykehjem med lavt sykefravær. Det handler også om en «åpen-dør-politikk», og om selv å ta i et tak i hektiske perioder. Disse lederne hjelper også til med prioriteringer når oppgavemengden blir stor.

Den tette kontakten med de ansatte gir lederne verdifull innsikt i hva som rører seg på arbeidsplassen, noe som gjør det mulig å gripe inn raskt når det oppstår frustrasjoner, gnisninger eller konflikter.

Økt mestringsfølelse

Gjennom tilbud om videre- og etterutdanning, kurs og seminarer forsøker lederne å øke mestringsfølelsen hos de ansatte. Bruk av refleksjonsgrupper er også vanlig. Det gir ansatte mulighet til å diskutere vanskelige etiske situasjoner og praksiser i arbeidshverdagen. Dette kan lette noe av det psykiske stresset som er på slike arbeidsplasser.

Samtidig er lederne opptatt av at ambisiøse ansatte skal få utvikle seg faglig. De blir oppmuntret til å spesialisere seg. Dette fører til at noen sykehjem i større grad enn andre klarer å holde på dyktige ansatte, noe som i sin tur kan bidra til økt tjenestekvalitet, høyere trivsel og til mindre utskiftning av personale.

Effektiv bruk av bemanningen

Det er få som mener at for lav bemanning i seg selv er en hovedgrunn til høyt fravær. Samtidig skaper høyt fravær utfordringer for bemanningssituasjonen. Derfor forsøker flere av de studerte virksomhetene å etablere ordninger som gir en fleksibel bruk av arbeidskraften. Det kan spare unødvendig og kostbar bruk av vikarer, men også bidra til å utvide ansattes kompetanse og innsikt.

Å jobbe på tvers av avdelinger er ikke alltid populært hos ansatte, men flere av lederne påpeker at dette er gunstig, både for å få gode tjenester og for å utjevne arbeidsbelastningene. Dette forutsetter at de ansatte føler seg faglig trygge, og at ledelsen har lagt til rette, for eksempel i form av opplæring.

Bruker tilretteleggingstilskuddet

Virksomhetene er flittige brukere av NAVs tilretteleggingstilskudd gjennom IA-avtalen. Dette tilskuddet blir ofte brukt til midlertidig oppbemanning på sykehjemmene, for eksempel dersom ansatte trenger avlastning i perioder. Det hevdes at økt bemanning ikke nødvendigvis reduserer sykefraværet, men at sykehjemmet tidvis har behov for ekstra personellressurser.

Ha respekt for en dårlig dag

Lederne påpeker at et godt arbeidsmiljø er viktig for nærvær og trivsel. Åpenhet og romslighet er viktige forutsetninger for inkludering og tilrettelegging. For å endre kulturer, må både den enkelte ansatte og arbeidskollektivet ansvarliggjøres. Det innebærer å ha respekt for at kolleger kan ha en dårlig dag og samtidig kanskje selv yte litt ekstra denne dagen.

Motiverte ansatte

I studien inngår noen ideelt drevne sykehjem. Disse skiller seg lite fra de kommunale med hensyn til ledelse og oppfølging av sykmeldte. Også her er tydelighet, tilstedeværelse og handlekraft fellesnevnere for hvordan man griper an situasjonen. Man tør lede og ta tak i problematiske situasjoner, og man er ikke «snillere» enn i kommunale sykehjem, kanskje snarere tvert om.

Men ofte er det særlig motiverte ansatte som rekrutteres. Det kan enten være fordi de sympatiserer med den overordnede etiske profilen en del ideelt drevne sykehjem har, men det kan også skyldes at sykehjemmet har et godt omdømme, for eksempel med hensyn til tjenestekvalitet. I både kommunalt og ideelt drevne sykehjem påpekes det at ansatte med god helsefaglig kompetanse gjerne søker seg til sykehjem med godt omdømme.

Hva kan andre lære?

En av målsettingene med studien har vært å undersøke om forklaringene på lavt sykefravær kan være relevante for andre sykehjem. Det tror vi de er.

• For det første er det viktig med bedre og mer systematisk oppfølging av sykefravær. Kartlegging av fraværet gir informasjon om hvor skoen trykker, og hva som bør settes inn av tiltak.
• For det andre må ledere tørre å lede. De skal legge til rette for gode arbeidshverdager, men samtidig være tydelige på forventninger de har til arbeidsutførelse og nærvær. De må involvere seg i de ansatte og de ansattes arbeidshverdag og bidra til å utvikle dem til lojale, trygge og myndiggjorte medarbeidere.
• Omdisponering av ressurser kan øke organisasjonens fleksibilitet og bidra til å bruke de menneskelige ressursene på best mulig måte. Det kan innebære å omdisponere vikarmidler til faste stillinger, etablere en sykepleierpool på tvers av sykehjemmet og ved behov bruke ansatte på tvers av avdelinger. Omdisponeringer kan føre til at ansatte får en ansvarsfølelse for at hele organisasjonen fungerer bra, men kan også gi økt kompetanse og nye stimuli. I tillegg bidrar det til utjevning av arbeidsbelastninger.