«Hurra, jeg har ‘vunnet’ jobbintervjuet!» Men hva nå?
Tiden som nyansatt kan være vanskelig. Fra en dag til en annen skal du ta del i et nytt felleskap. Du skal forstå koder og systemer. Du skal bidra med dine kunnskaper og ferdigheter. Og du skal gjerne også bli godt likt av sjefer og kolleger i samme slengen.
Som egen gruppe er nyansatte lite forsket på. En ny Fafo-rapport har forsøkt å gjøre noe med dette.
To gjengse fallgruver
Noe som overrasket Erika Braanen Sterri og Jon Rogstad mest underveis var hvor mye ressurser virksomhetene kan bruke på å finne den ansatte, men hvor lite de kan være obs på neste etappe.
– All denne innsatsen er bortkastet dersom personen ikke blir værende, påpeker Braanen Sterri.
To tabber peker seg særlig ut, oppsummerer hun:
– En av de store fallgruvene for nyansatte er at de nøler for lenge med å spørre etter informasjon de trenger for å utføre jobben. For arbeidsgiver er det gjerne at de ikke kommuniserer tydelig hvilke forventninger de har til den nyansatte og ikke tar hensyn til nyansattes behov for å bli sett og få bekreftelse i den første tiden.
Jobb-karusellen snurrer raskere
I dag er antallet jobbskifter i løpet av karrieren langt høyere enn i tidligere tider. Terskelen for å skifte beite er med andre ord lav. Tendensen til å skifte jobb ofte er dessuten økende særlig blant yngre arbeidstakere.
Enkelte arbeidsplasser vil derfor risikere en jevn strøm av utskiftninger i staben, gjerne betegnet som «turnover».
Dersom utviklingen går mot en større andel midlertidige stillinger i det norske arbeidsmarkedet – andelen ligger i dag på rundt 8 prosent – kan trenden forsterkes ytterligere, påpeker Braanen Sterri.
– Arbeidsgivere har svakere insentiver for å investere i nyansatte som uansett ikke kommer til å bli værende, påpeker Braanen Sterri.
Mange utskiftinger vil raskt kunne ha økonomiske følger for noen av virksomhetene. For eksempel fant en amerikansk studie at det tar en mellomleder gjennomsnittlig 6,2 måneder å bli såpass erfaren at vedkommende går «i null», og begynner å bli lønnsom for virksomheten.
«Burde jeg bli eller burde jeg dra?»
Dersom virksomhetene ønsker å bremse antallet utskiftinger er det første halvåret helt essensielt på flere måter. Det er nemlig i løpet av disse seks månedene den gjennomsnittlige medarbeider bestemmer seg for hva denne mener om jobben.
Kort sagt: om man liker den og ønsker å fortsette.
– Nyansatte er flyktige. Det holder derfor ikke bare å sette av ei introduksjonsuke og tenke at den ansatte da er i gang. De neste én til seks måneder vil som regel være avgjørende for den videre utviklingen. Det handler gjerne om hvorvidt folk trives, får bekreftelse og får brukt sine evner, betoner Braanen Sterri.
At de nyansatte blir raskt sosialt integrert på arbeidsplassen – at hele arbeidsstokken dermed snakker og samarbeider godt sammen – kan også ha flere fordeler.
Fafo-forskernes antyder nemlig at gode sosiale felleskap også blir bedre faglige fellesskap – at de ansatte presterer mer og/eller bedre.
– Nyansatte som er sosialt integrert i arbeidsmiljøet kan oppleve at terskelen blir lavere for å spørre kollegaer og ledere om hjelp og støtte, vektlegger hun.
Når forventningene brister
Noe som spiller mye inn i denne tiden er sammenfallet mellom forventninger og virkelighet.
Arbeidskontrakten kan ikke ta alt ansvaret. Forskning viser til at det også eksisterer en «psykologiske kontrakt» – det mer eller mindre ubevisste forholdet mellom en leder og ansatts tanker og forventninger om arbeidsforholdet.
Brudd på denne «avtalen», som kan skje fra begge hold, leder lett til sterk misnøye. Fafo-forskerne intervjuet for eksempel en nyansatt som i stillingsutlysning og under intervju hadde blitt forespeilet en jobb hvor formidling var den sentrale oppgaven, men hvor «andre oppgaver» også var aktuelle.
Kvinnen spurte ikke mer om dette før hun ble ansatt. Det viste seg imidlertid at «det andre» var administrasjonsoppgaver hun verken hadde erfaring med eller interesse for.
Disse oppgavene krevde attpåtil rundt halvparten av arbeidstiden. Opplæring på dette området var dessuten mer eller mindre fraværende.
Dette ledet til et «forventingssjokk» og sterk mangel på mestringsfølelse:
|
«… jeg visste ikke at det var en del av det arbeidet jeg skulle gjøre. Og heller ikke da at det ble så mye – jeg fikk ikke noe opplæring sånn sett. Jeg ble liksom bedt om å si fra om det var noe. Og det, sånn som man er ny, så vil man ikke være så mye til bry, og man vil ikke spørre for mye og sånne ting.»
|
… og videre:
|
«Hvis man hadde vært forberedt på det, så tror jeg det hadde vært mye lettere, den overgangen til en annen arbeidsform enn det man er vant til. Og det å ha noen å snakke med om det her, det tror jeg hadde gjort overgangen mye lettere. (…) Det er noe med at det er forutsigbart. Man vet hva som forventes av en, tror jeg. Og de forventningene er jo veldig viktige. At det blir kommunisert tydelig, da.»
|
Intro-løp eller rett på sak?
Fafo-rapporten er en kvalitativ studie. Den kan derfor ikke tallfeste hvor mye ressurser norske virksomheter legger i å hjelpe nyansatte smidig inn i arbeidsoppgaver og arbeidsmiljø.
De har imidlertid registrert at spennet kan være stort: fra virksomheter som har egne sjekklister og introduksjonsuker, som utnevner faddere og presenterer de nyansatte for tillitsvalgte og andre sentrale personer, til noe à la «Ja, dette er kollegene dine. Så … Da er det bare å sette i gang!».
Blant deres informanter var det et flertall fra sistnevnte kategori. Mottakelsen av de nyansatte skjedde planløst, og kvaliteten avhang sterkt av den enkelte leder.
En informant ordla seg slik:
|
«Her i [navn på virksomhet] så er det ingenting som er organisert for nyutdannede. Det kommer helt an på lederen din hvordan opplegget er. Det kunne kanskje vært en fordel om det hadde vært noe, noe intro av ett eller annet slag. Det blir litt sånn at alle går rett til sitt med en gang.»
|
Den vanskelige friheten
Betydningen av å balansere graden av frihet til å utforme arbeidshverdagen selv med graden av styring og tilrettelegging er et sentralt punkt i rapporten. Her vil selvsagt hvilke arbeidsoppgaver man har legge føringer. Ulike nyansatte vil selvsagt også ha ulike behov, som vi omtaler i en egen artikkel.
Like fullt vil mange nyansatte få høre at det er viktig å være proaktiv; å ta initiativ på egenhånd.
For mange nyansatte vil det virke risikabelt.
– Dette handler om hvor mye kan man spørre ledere og kolleger uten å være for mye til bry? Nyansatte er på en måte alles og ingens ansvar – det vil ikke være noen som kun har som jobb å hjelpe ferske ansatte, påpeker Fafo-forskeren.
Å gi den nyansatte rom til selv å finne sin rolle kan være et utslag av knappe ressurser og lite tid til overs, men kan også være godt ment.
Dersom den ferskt ansatte ikke aner hva friheten innebærer vil man like fullt kunne skape stor usikkerhet.
– Også nyansatte som opplever å ha stor frihet over hvordan de løser arbeidsoppgavene kan ha en snikende fornemmelse av at det i realiteten er en fasit for hvordan jobben burde gjøres. Det er bare ingen som har vist dem den ennå, forteller Braanen Sterri.
Et hjelpende nikk
Nettopp det at man ikke vet hvorvidt man gjør en god jobb eller ei er et av de vanligste problemene nyansatte erfarer.
Tilbakemeldinger står her sentralt som stabiliserende anker.
– Når du ikke får høre noe om jobben du utfører er det lett å bli svært usikker. Også her er kommunikasjon sentralt: Man bør si klart fra om både hva man forventer, behøver og krever av hverandre, sier Braanen Sterri.
Ikke alle er like dyktige på dette. En av informantene uttrykket seg slik, da han skulle vurdere hvordan oppfølgingen av innsatsen hans har vært:
|
«… den høyeste formen for ros her er fravær av kritikk. Jeg føler at jeg skyter litt i blinde egentlig. Jeg føler jo at jeg gjør en god jobb fordi jeg ikke får voldsomt mye kjeft, men jeg vet egentlig ikke helt – og jeg vet ikke om ting jeg gjør, og har fått som vane å gjøre, er helt feil eller ei. Jeg på en måte bare antar at … ja, det har jo gått.»
|
På den annen side kan også oppfølgingen bli for tett:
– Man skal jo heller ikke fotfølge den ansatte, understreker Fafo-forskeren.
Sosialt solsystem
Selv om man kan lage systemer for hvordan de nyansatte følges opp og inkluderes, danner arbeidsplassene også utgangspunktet for mer uoversiktlige og uformelle sosiale sfærer.
Enkelte arbeidsplasser vil ha en hel haug med uformelle arrangementer, slik som fast fredagspils eller bedriftslag, mens det andre steder vil være helt fraværende. Noen sosiale arrangementer kan være i virksomhetens egen regi og obligatoriske, andre ikke.
– Tvangssosialisering kan ha noe for seg i begynnelsen. Men ikke alt kan institusjonaliseres. Selv om relasjonen til leder er essensiell for trivsel, står kolleger sentralt for den uformelle situasjonen, oppsummerer Fafo-forskeren.
Sosial drahjelp
Ved siden av å virke sosialt inkluderende, vil deltakelse i disse også kunne hjelpe deg til å forstå jobben bedre. På større arbeidsplasser vil sosiale fora for eksempel bidra til å bryte opp grensene mellom avdelinger og andre begrensninger for hvem du møter og snakker med i arbeidstiden – personer som like fullt kan være viktige å kjenne i jobbsituasjonen.
Mottakelsen fra kolleger er også viktig for hvorvidt man føler at arbeidsmiljøet danner noe unikt og særegent. Et slags «meningen med jobben». Braanen Sterri kaller dette «historien man forteller om arbeidsplassen»:
– En jobb handler Ikke bare om å utføre konkrete arbeidsoppgaver. Tilhørighet er også viktig: å passe inn og å finne begrunnelser for «hvorfor man gjør det man gjør». Men dette bør ikke lede til et press mot konformitet – at man ikke kan sette spørsmålstegn ved etablerte praksiser, påpeker Braanen Sterri.
Hvilke tiltak finnes?
Verktøyskrinet man kan ta i bruk for å hjelpe nyansatte inneholder følgende alternativer ut fra Fafo-forskernes systematisering:
- introduksjonskurs/nyansattdag
- praktisk tilrettelegging
- tildeling av fadder/mentor
- møte med tillitsvalgt, informasjon om rettigheter
- plan for den nyansatte, med fastsatte datoer
- tildeling av en kollega som «skygges» av den nyansatte
- sikre tilgang til kolleger
- klar tidsplan
- oppfølgingssamtaler etter fastsatte intervaller
Flere artikler fra rapporten: